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El Antoniano.2019;134:1-30
Recepción: 15-08-2019
Aprobación: 29.05.2019
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DE
MUEBLES DE MADERA PIURA – PERÚ
PRODUCTION MANAGEMENT IN MICRO AND SMALL WOOD FURNITURE
COMPANIES, PIURA - PERÚ
Dra. María Gertrudis Albán Suárez
RESUMEN:
El presente artículo muestra parte del producto de la investigación denominada “Curva de
Desempeño MYPES, fabricantes de muebles de madera. Caso Piura – Perú, 2018”
desarrollado dentro de la Convocatoria CYTED 2017: Proyectos en Temas Estratégicos del
Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo, que tuvo como
objetivo general identificar la curva de desempeño de dos pequeñas empresas (MYPES)
seleccionadas por la RED que fabrican productos de madera como son los muebles, a través
de la aplicación de las matrices estructuradas de tres componentes del modelo
Modernización para la Gestión de la Organización: gestión de la producción, innovación y
conocimiento y gestión ambiental. En este artículo abordaremos el componente denominado
Gestión de la Producción de las pequeñas empresas (MYPES) Negocios Generales Morana
SRL y EMPRESA 01-PE, localizadas en la Ciudad de Piura - Perú, capital del Departamento
del mismo nombre. Mostrando en cada matriz de los factores del componente, el grado de
desarrollo y/o madurez de sus descriptores, según la opinión de las personas que en ella
trabajan. Información recolectada y analizada que ha permitido evidenciar los procesos
informales, la gerencia autoritaria, los mercados locales cautivos y su escasa especialización,
artesanal y empírica que tiene esta pequeña industria.
Palabras Claves: Producción, Empresa, Industria, Madera, Gestión
2
ABSTRACT
This chapter shows part of the research product called "MYPES Performance Curve,
manufacturers of wooden furniture. Piura Case - Peru, 2018 "developed within the CYTED
2017 Call: Projects on Strategic Issues of the Ibero-American Program of Science and
Technology for Development, whose general objective was to identify the performance curve
of two small businesses (MYPES) selected by the NETWORK that produces wood products
such as furniture, through the application of structured matrices of three components of the
Modernization for Organization Management model: production management, innovation
and environmental knowledge and management. In this chapter we will deal with the
component called Production Management of small companies (MYPES) Negocios
Generales Morana SRL and EMPRESA 01-PE, located in the city of Piura - Peru, capital of
the Department of the same name. Showing in each matrix the factors of the component, the
degree of development and / or maturity of its descriptors, according to the opinion of the
people who work there. Information collected and analyzed that has made it possible to
demonstrate the informal processes, the authoritarian management, the captive local markets
and their scarce specialization, artisanal and empirical that this small industry has.
Keywords: Production, Company, Industry, Wood, Management
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación
denominado “Gestión de la producción en
MYPES de muebles de madera.
Departamento de Piura - PERÚ” ha sido
realizado por un equipo de investigadores
de la Universidad Nacional de Piura, en el
marco de la Red Iberoamericana
Innovación y Transferencia Tecnológica
para fabricantes de Muebles – RITMMA.
El objetivo general de la Red RITMMA es
crear un marco de cooperación
3
internacional en Iberoamérica de largo
plazo entre los grupos de investigadores,
MYPES fabricantes de muebles y otras
entidades vinculadas a la red temática, con
el propósito de fortalecer las capacidades
de gestión de los procesos productivos, la
innovación y la gestión ambiental.
De acuerdo a los conceptos manejados en
esta investigación sobre el empleo del
instrumento Modelo de Modernización de
la Gestión Organizacional - MMGO, se
aplicaron los cuestionarios consignados en
la matriz del Componente Gestión de
Producción a los gerentes de EMPRESA
01-PERÚ y Negocios Generales Morana
SRL. La información recogida de ambas
MYPES se analizó, se discutieron los
resultados los cuales se presentan a través
de las curvas de desempeño.
Para el caso de la EMPRESA 01 – PERÚ
el factor Gestión de producción obtuvo
una ponderación promedio de sus trece
factores de 17.31 %, ubicándose en el
estadio 1, encontrándose la empresa en un
nivel de subsistencia. En Planeación de la
producción de bienes y/o prestación de
servicios y Gestión de la calidad, la
empresa obtuvo 41.67 %, ubicándose estos
descriptores en el estadio 2, en tanto la
gerencia de manera directa lleva a cabo la
orientación de la producción, escucha a sus
colaboradores, sus procesos están en
construcción con avances en la
contratación de profesionales. Respecto a
los seis descriptores siguientes: relación de
ventas con plan de operaciones, plan de
operaciones y capacidad, plan de fallas y
errores, programación de operaciones,
control de procesos y conocimiento de la
capacidad obtuvieron 16.67 %, ubicándose
en el estadio 1.
La gerencia dedica gran parte de su tiempo
a labores operativas y a supervisar la
producción tercerizada, situándose por
tanto este factor en desarrollo. Los otros
4
cinco descriptores obtenidos de la
aplicación de la matriz MMGO: proceso
de producción de bienes, control de
operaciones, relación entre ventas y
control de operaciones; sistema de
operaciones, desempeño y resultados, da
un 8.33% como resultado, ubicándose en
el estadio 1 (inicio).
En el caso de la Empresa Negocios
Generales Morana SRL, el componente
Gestión de producción obtuvo una
ponderación promedio en todos sus
factores de 32.69%, ubicándose en el
estadio 2, denominado de Desarrollo
Interno de acuerdo al modelo MMGO, lo
que significa que en la organización se
conocen los procesos de producción y que
la mayoría de esfuerzos en la empresa se
centran en esta etapa, con el objetivo de
cumplir con los pedidos de los clientes en
el tiempo y con los costos adecuados.
Los factores que muestran los mayores
niveles de desarrollo en la Gestión de
producción son: la planeación de la
producción de bienes y/o prestación de
servicios, los procesos de producción de
bienes y/o prestación del servicio, el plan
de operaciones, fallas y errores y
desempeño y resultado, habiéndose
alcanzado el 41.67%, ubicándose en el
estadio 2. A continuación, con el 33.33%
se ubica el plan de operaciones y
capacidad, gestión de calidad, control de
operaciones, control de procesos, el
sistema de operaciones y el conocimiento
de la capacidad, ubicándose en el estadio 2
también, mientras que con el 25% se
encuentra la relación entre ventas y plan de
operaciones ubicándose en el estadio 1 al
igual que la programación de producción,
que es el factor que alcanzó los menores
niveles con tan solo el 8.33%.
El artículo se estructuró presentando un
contexto referencial de las MYPES
fabricantes de muebles de madera de Perú
5
y del departamento de Piura, explicando la
metodología utilizada para el análisis y
discusión de los resultados, presentación
de las curvas de desempeño para las dos
MYPES estudiadas y se presentan las
conclusiones más resaltantes.
1. Contenido
1.1 Contexto Referencial
El Perú es un país rico en especies
forestales. “El sector forestal peruano es
uno de los sectores económicos con mayor
potencial de desarrollo, pero con baja
producción, generación de valor agregado
y exportación” (Ccaipane Tello, 2011,
pág. 12). Se ha constatado que “Existen
alrededor de 18.400 establecimientos de
transformación secundaria dedicados a la
fabricación de partes y piezas, puertas,
ventanas y marcos, muebles, artesanía,
etc.” (Ccaipane Tello, 2011, pág. 15),
donde el 3% lo constituyen grandes y
medianas empresas, el 97% son micro y
pequeñas empresas, éstas últimas se
dividen en fabricantes de muebles,
carpintería, aserrío y otros:
Figura 1:
Porcentaje de Participación de las MYPES a Nivel Nacional.
Fuente: Adaptado de (Ccaipane Tello, 2011) .
La figura 1 muestra que los fabricantes de
muebles en el Perú constituyen el 78% del
total de empresas manufactureras,
sumando 14,638 empresas en total de las
cuales 6,413 se encuentran en Lima la
capital del Perú y el resto distribuido en las
78%
9%
7% 6%
Fábrica de muebles
Carpintería
Aserrío
Otros
6
diferentes provincias del país. En general
el sector de muebles de madera está
conformado por una industria de tradición
familiar, eminentemente artesanal, con
alto grado de atomización, integrada
mayoritariamente por pequeñas y
microempresas, cuya producción presenta
problemas de acabado y calidad. Ccaipane
Tello (2011) refiere que es posible afirmar
la existencia de tres tipos de empresas
dedicadas a la industria del mueble de
madera en el Perú: a) Empresa de
segmento tradicional b) Empresa de
segmento intermedio y c) Empresa de
segmento moderno.
Tabla 1
Características de los tipos de Empresas Madereras
Empresa
Tradicional
Empresa
Intermedia
Empresa
Moderna
Organización
Microempresa con
predominancia de
unipersonales
(MYPE)
Micro y pequeña
empresa familiar
(MYPE)
Empresa grande
consorcios,
asociaciones, etc.
Gestión de
Calidad
Nula
Escasa
Sí
Diferenciación de
productos
Nula
Escasa
Sí
Mercado
Local
Local y
eventualmente
internacional
Mayormente
internacional
Nivel de
Industrialización
Bajo, casi nulo
Solo en las
primeras etapas, los
acabados son
artesanales
Alto
Nivel de
estandarización
Nulo
Bajo
Alto
Fuente: Adaptado de (Ccaipane Tello, 2011).
7
En los casos de las empresas de segmento
tradicional, éstas invierten sus recursos en
la extensión de sus procesos, más que en la
incorporación de nuevas tecnologías para
incrementar su productividad y eficiencia.
A diferencia de las empresas medianas y
grandes, las cuales fabrican muebles de
madera dirigidos a un mercado interno
más exigente y a la exportación,
comercializados principalmente a través
de tiendas especializadas, galerías
comerciales o por pedido directo.
En un estudio realizado en el año 2015
para la ciudad de Lima, por el Organismo
Internacional del Trabajo (OIT), en el
marco del proyecto se llevó a cabo una
evaluación rápida en tres sub sectores
económicos del Perú, entre ellos madera y
muebles. Dicho estudio se basó en la
relevancia de la composición y número de
pequeñas y medianas empresas en el sector
(empresas de 25-250 empleados),
oportunidades de facilitar el mejoramiento
de las condiciones de trabajo con la
finalidad de incrementar la productividad
empresarial y la viabilidad para estimular
el cambio (demanda y oferta en el
mercado). Según este estudio, el sector
madera y muebles reporta una población
económicamente activa (PEA) ocupada de
191,564 personas, que incluyen
productores y trabajadores del sector
formal e informal, de estos el 91 % de los
empleados son varones. El estudio se
determinó en base a una muestra, que
identificó a 54 empresas como grupo
objetivo (mayor a 20 trabajadores).
En la década pasada diversos estudios
realizados relacionados a la producción de
muebles de madera, coinciden en
establecer como necesidades prioritarias
la innovación: mejora de procesos
productivos, sistemas avanzados de
producción en línea, mejoramiento de
técnicas de empaque, investigación de
productos sustitutos; el diseño: productos
8
según tendencias del mercado, asesorías
en diseño, producción de diseños
exclusivos y el uso del computador como
herramienta de diseño; así como la
transferencia de tecnología: elementos
sustitutos de la madera, utilización de
herramientas de trabajo, procesos (pintura,
secado, herrajes), embalaje.
En el caso del Departamento de Piura, con
la llegada de las inversiones inmobiliarias
y comerciales se incrementó por ejemplo
la demanda de parihuelas
1
de madera
permitiendo que los pequeños empresarios
que incursionan en este negocio eleven sus
ingresos y mejoren la calidad y diseño de
sus productos; se fortalecieron los
establecimientos existentes dedicados a
comercializar madera concentrados en su
mayoría en la Zona Industrial de la ciudad
de Piura los cuales ofrecen 18 especies
1
La parihuela es un artefacto compuesto de dos
varas gruesas con unas tablas atravesadas en
medio donde se coloca la carga para llevarla
forestales que provienen de Cajamarca,
Amazonas, San Martín, Ucayali y Junín
como son: tornillo, cedro, mohena,
amarilla, isphingo, copaiba, roble y
congona (Gobierno Regional de Piura,
2013).
A ello se le sumó la fabricación de
muebles estándar y sobre pedido debido a
los programas de viviendas y el boom de
la construcción que desde el año pasado
está en recesión por el Fenómeno Natural
El Niño Costero y el desborde del Río
Piura que inundó la ciudad y los distritos
de Castilla y Catacaos, lo que generó que
la actividad comercial en el departamento
se paralizara.
Las MYPES involucradas en el estudio, se
han mantenido operativas y sobreviviendo
a las circunstancias económicas y sociales;
entre dos. También se le conoce en Perú con el
nombre de tarima de madera, y es muy usadas
en los procesos de construcción.
9
sin embargo, también tienen una
oportunidad de crecimiento ya que a partir
de este año el Perú prevé crecer entre 2%
y 3%, en general, si es que se da la
interacción necesaria para esta labor (…)
en todo el país: casas, colegios, hospitales
entre otros. (La República, 2017). Lo que
significa que el marco del Plan Integral de
Reconstrucción con Cambios (PIRCC)
Piura tendrá una inversión de más de S/
1,440 millones. (Gestión, 2018).
Es por ello que se hace necesaria la
investigación sobre la Gestión de
Producción en MYPES que fabrican
muebles de madera en el Departamento de
Piura- Perú, bajo el enfoque del Modelo
de Modernización de la Gestión
Organizacional (MMGO) considerando
que se “diseñó modularmente acorde con
los estadios que una empresa típica debe
superar para atravesar el camino que la
lleva a convertirse en una moderna y
competitiva organización, con las mejores
prácticas de gestión para facilitar el
alcance de sus resultados” (Pérez Uribe,
Descripción del modelo de modernización
para la gestión de organizaciones, 2013,
pág. 24).
1.2 Materiales y métodos
1.2.1 Tipo de Investigación: descriptiva,
ya que pone en evidencia la situación
actual de la Gestión de la Producción
de las empresas seleccionadas,
información proporcionada por los
gerentes, la cual fue recogida a
través de las matrices del
Componente Gestión de la
Producción del Modelo de
Modernización para la Gestión de
Organizaciones (MMGO), de tal
forma que se compiló, valoró e
interpretó.
1.2.2. Diseño de la Investigación: No
experimental, transaccional.
1.2.3 Universo, Población y Muestra:
Universo: Todas las MYPES
fabricantes de Muebles de madera
del Perú.
10
Población: Las MYPES fabricantes
de Muebles de madera del
Departamento de Piura, relación
obtenida de la Cámara de Comercio
y Producción de Piura (CAMCO-
PIURA).
Muestra: se tomó en función de la
intencionalidad de la investigación,
cuyos requisitos mandaban MYPES,
escogiéndose dos de ellas ubicadas
en la ciudad de Piura, capital del
Departamento.
Una de las MYPES no autoriza el
uso de su razón social y la
denominaremos Empresa 01-Perú y
la otra es Negocios Generales
Morana SRL.
1.2.4. Procedimiento: Identificada la
muestra y de acuerdo a los
conceptos manejados en esta
investigación sobre el empleo del
instrumento Modelo de
Modernización de la Gestión
Organizacional, se aplicaron los
cuestionarios consignados en la
matriz del Componente Gestión
de Producción a los gerentes de
Empresa 01-Perú y Negocios
Generales Morana SRL. “El
instrumento para la gestión
estratégica de las MYPES aquí
propuesto, es distinto al de la gran
empresa básicamente por los
recursos tecnológicos que exige,
el lenguaje que utiliza, la
estructura y la cultura bajo la cual
opera” (Pérez Uribe, Descripción
del modelo de modernización para
la gestión de organizaciones,
2013, pág. 33)
11
Figura 2.
Resumen del MMGO referido al componente Gestión de Producción
Fuente: Adaptado de (Pérez Uribe, La planeación estratégica en las pymes
colombianas: un aporte para, 2014).
La metodología MMGO desarrollada tiene
como “herramienta principal de
evaluación (…) los llamados estadios, que
representan los distintos niveles de
desarrollo en los que se puede encontrar la
empresa” (Perez Uribe, 2012, pág. 30) ,
cuando se evalúan todos los componentes
del MMGO o como en este caso, respecto
del componente Gestión de Producción ya
que “las organizaciones pasan, por lo
general, por distintos estadios o niveles de
crecimiento en términos de capacidad
gerencial, de recursos y de
infraestructura.” (Pérez Uribe,
Descripción del modelo de modernización
para la gestión de organizaciones, 2013,
pág. 44). A continuación, se muestra la
tabla 2 con información de la matriz
Gestión de Producción mostrando los
factores del componente y sus descriptores
en cada estadio.
COMPONENTE GESTION DE LA PRODUCCION
ESTADIO 2
26%-50%
SITUACION
ACTUAL PYME
DIAGNOSTICO
PYME
SITUACION IDEAL DE
LA GESTION DE
PRODUCCION
VISION DE FUTURO
DE LA GESTION DE
PRODUCCION
RUTA DE MEJORAMIENTO
EJECUTAR-EVALUAR-
INNOVAR
12
Tabla 2.
Factores y descriptores por estadio del Componente Gestión de la Producción
Descriptores
Factores
Estadio1
Estadio2
Estadio3
Estadio 4
PLANEACIÓN
DE LA
PRODUCCIÓN
DE BIENES
Y/O
PRESTACIÓN
DE
SERVICIOS
No hay o es
ocasional o se
centra en el día a
día.
Se orienta a la
programación
semanal y se
trabaja por
órdenes de
producción.
Se cuenta con un
plan y
presupuesto de
producción,
soportado en un
software.
Es a largo plazo y
está alineado con
la estrategia de la
organización.
De acuerdo con lo
que se va
presentando.
Se ha
organizado de
acuerdo con
criterios de la
gerencia.
Responde a
criterios técnicos
y de diseños
favorables al
cliente.
Es óptima y está
proyectada para
futuras
expansiones.
PLANEACIÓN
DE LA
PRODUCCIÓN
DE BIENES
Y/O
PRESTACIÓN
DE
SERVICIOS
No hay o es
ocasional o se
centra en el día a
día.
Se orienta a la
programación
semanal y se
trabaja por
órdenes de
producción.
Se cuenta con un
plan y
presupuesto de
producción,
soportado en un
software.
Es a largo plazo y
está alineado con
la estrategia de la
organización.
De acuerdo con lo
que se va
presentando.
Se ha
organizado de
acuerdo con
criterios de la
gerencia.
Responde a
criterios técnicos
y de diseños
favorables al
cliente.
Es óptima y está
proyectada para
futuras
expansiones.
RELACIÓN
ENTRE
VENTAS Y
PLAN DE
OPERACIONE
S
Se discute o
plantea un plan de
ventas.
Es conocida la
e1actitud de
los pronósticos
del área
comercial.
El sistema de
información hace
seguimiento
automático al
pronóstico y al
plan de
producción.
Las ventas y las
operaciones están
alineadas con la
estrategia
corporativa,
mediante un
sistema de
información
gerencial de alta
tecnología
PLAN DE
OPERACIONE
S Y
CAPACIDAD
El plan de
operaciones tiene
en cuenta la
capacidad para
fabricar bienes
y/o prestar el
servicio.
La capacidad
se modifica de
acuerdo con
las
necesidades
del cliente.
La capacidad está
planeada y la
respuesta al
cliente es
excelente.
La ampliación de
la capacidad está
proyectada de
acuerdo al
mercado futuro.
13
GESTIÓN DE
CALIDAD
La calidad del
producto y/o
servicio es
variable o
depende del
empleado.
Este escrito el
estándar de
calidad del
producto y/o
servicio y el
personal lo
practica.
Se cuenta con un
sistema de
aseguramiento de
la calidad del
producto y/o
servicio.
Se tiene un
sistema de
gestión de calidad
y se cumple la
norma
internacional.
PLAN DE
OPERACIONE
S, FALLAS Y
ERRORES
Las fallas, errores
o los cuellos de
botella son
frecuentes.
Las fallas o
errores en
producción de
bienes y/o en
la prestación
del servicio
son evaluados
y eliminados.
E1iste un
programa de
mejoramiento
continuo en
funcionamiento.
Es una
organización
basada en el
conocimiento, la
innovación y el
aprendizaje.
PROGRAMAC
IÓN DE
PRODUCCIÓN
Se tienen
estadísticas de las
órdenes de
producción.
Las órdenes de
producción
están
sistematizadas
.
El sistema de
información
permite imprimir
el plan de
producción.
Existe un plan de
requerimientos de
capacidades
sistematizado.
CONTROL DE
OPERACIONE
S
Generan órdenes
de producción y/o
de servicio
escritas.
Calculan y
evalúan los
costos de
operación.
El control es
permanente y
cuantificado en
detalle.
El control de
operaciones esta
soportado por una
aplicación
computacional.
CONTROL DE
PROCESOS
Se lleva registro
de horas extras o
sobrecostos.
Se identifican
y resuelven los
cuellos de
botella.
Usan gráficos y/o
registros de
control.
El sistema de
indicadores de
resultados
funciona de
manera excelente.
RELACIÓN
ENTRE
VENTAS Y
PLAN DE
OPERACIONE
S
Se discute o
plantea un plan de
ventas.
Existen
mecanismos
para medir los
pronósticos
del área
comercial.
Los mecanismos
para medir los
pronósticos Vs.
Operaciones
funcionan
parcialmente.
Las ventas y las
operaciones están
alineadas con la
estrategia
corporativa y los
mecanismos para
medir su relación
funcionan de
manera excelente.
EL SISTEMA
DE
OPERACIONE
S
Inexistencia de un
sistema formal de
operaciones.
Se analizan
informes
periódicos
sobre el
cumplimiento
de los planes
Es moderno,
cuenta con las
últimas
tecnologías y su
personal es
La estrategia de
operaciones se
ajusta
completamente a
los
14
altamente
calificado
requerimientos
del cliente
CONOCIMIEN
TO DE LA
CAPACIDAD
Están
identificadas las
limitaciones para
aumentar la
producción o la
prestación del
servicio.
Considera que
es necesario
automatizar
los procesos
para aumentar
la capacidad.
Se cuenta con
sistema de
información para
la gestión de la
capacidad o
producción.
Aplica el MRP,
CRM, ECR o
ERP apoyado en
un sistema de
información.
DESEMPEÑO
Y
RESULTADO
Las variaciones
del programa de
producción o del
servicio son
medidas de
manera informal.
Se ejerce
control sobre
los tiempos
muertos del
personal o las
máquinas.
Se tienen
indicadores de
desempeño de la
prestación del
servicio o de la
producción.
Tiene un sistema
integral de
indicadores o
Cuadro de Mando
Integral que
funciona de
manera excelente.
Elaboración Propia. Adaptado de la Matriz del Componente Gestión de Producción del
MMGO.
2. Resultados de la Gestión de
Producción
2.1 Empresa 01-Perú
➢ Este componente evalúa la gestión
de producción en los aspectos de
planeación y proyección en los
recursos productivos de la
empresa, como una actividad
esencial para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
➢ A continuación, la figura 3 y tabla
3 muestran los factores que miden
el componente de la Gestión de
Producción de la EMPRESA 01-
PE, resultado de la aplicación de la
herramienta tecnológica MMGO.
El componente mencionado,
considera la planificación de todos
los procesos que forman parte de la
empresa, especialmente
relacionados a la capacidad de
producción, programación, plan de
producción, calidad y venta
15
Figura 3.
Componente Gestión de Producción EMPRESA 01-PE (%)
Fuente: MMGO © Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y la
fijación de ruta (Versión 1.0 / Aplicativo 4). Universidad EAN
Tabla 3
Resultados del componente Gestión de Producción
Factores (%)
1
Planeación de la producción de bienes y/o prestación del servicio
41.67
2
Procesos de producción de bienes y/o prestación del servicio
8.33
3
Relación entre ventas y plan de operaciones
16.67
4
Plan de operaciones y capacidad
16.67
5
Gestión de calidad
41.67
6
Plan de operaciones, fallas y errores
16.67
7
Programación de producción
16.67
8
Control de operaciones
8.33
9
Control de procesos
16.67
10
Relación entre ventas y plan de operaciones
8.33
11
El sistema de operaciones
8.33
12
Conocimiento de la capacidad
16.67
13
Desempeño y resultado
8.33
Suma de Calificaciones
225.00
Calificación del Componente
17.31
Fuente: MMGO© Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y la fijación de ruta
(Versión 1.0 / Aplicativo 4) Universidad EAN.
0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…
RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES
GESTIÓN DE CALIDAD
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
CONTROL DE PROCESOS
EL SISTEMA DE OPERACIONES
DESEMPEÑO Y RESULTADO
41.67
8.33
16.67
16.67
41.67
16.67
16.67
8.33
16.67
8.33
8.33
16.67
8.33
16
➢ La EMPRESA 01-PE, con trece años de
operaciones, pasó de una etapa de
producción de muebles de madera para
el hogar (sala, comedor, otros) y oficina
(estantes, armarios, escritorios, otros)
con instalaciones, maquinaria y equipos
propios, a una condición de
tercerización de la producción con
proveedores (talleres artesanales); es
decir, a encargar la producción de los
muebles de acuerdo a la demanda
estimada por la gerencia.
➢ Este cambio estuvo condicionado
principalmente por el ingreso al
mercado local y regional de centros
comerciales y modernos
establecimientos, que ofertan los
muebles para hogar y oficina en
amplios espacios, proporcionando
comodidad y satisfacción en los
potenciales compradores. Se sumó a
ello, la disminución del consumo como
consecuencia del fenómeno climático
del año 2017, condicionando
disminución en la demanda de muebles.
➢ Los resultados de la matriz de la tabla 3
muestran una ponderación promedio de
17.31 %, ubicándose la empresa en el
estadio 1 o nivel de subsistencia, se
conocen los procesos, existe cierto
nivel de informalidad, tiene presencia
en mercados locales cautivos,
producción artesanal, empírica y escasa
especialización. Con el software
MMGO se llega a un análisis de
coyuntura para diseñar rutas de
conversión, de una MYPE de
subsistencia a una MYPE innovadora y
moderna (Estrada , 2009).
17
Tabla 4
Resultados del componente Gestión de producción de la Empresa 01- Perú.
Factores
%
Estadio
Resultados
1. Planeación de la
producción de bienes
y/o prestación de
servicios
2. Gestión de la calidad,
41.67
2
La gerencia de manera directa lleva a cabo la
orientación de la producción, escucha a sus
colaboradores, planifica sus actividades
semanalmente y trabaja con órdenes de producción; la
subcontratación implica el esfuerzo de la gerencia en
el control de los procesos, la compra de las materias
primas e insumos, la entrega a los talleres, la constante
supervisión, culminando con un control de calidad
previo a la recepción de los muebles.
3. Relación de ventas
con plan de
operaciones
4. Plan de operaciones y
capacidad
5. Plan de fallas y
errores,
6. Programación de
operaciones.
7. Control de procesos
8. Conocimiento de la
capacidad
16.67
1
La empresa con amplia experiencia en el mercado
local, se limita a planificar la producción, de acuerdo
al patrón de comportamiento de la demanda/ventas
mensuales, los cuales son producidos en similar diseño
por los talleres artesanales. No se cuenta con un plan
de operaciones, control de procesos, básicamente
porque la mano de obra local con la que terceriza la
producción se identifica como “fabricantes
tradicionales” o empresas de origen familiar:
vivienda-taller.
No existe un plan de fallas y errores y se identifica
como limitado el conocimiento de la capacidad de
producción.
9. Proceso de
producción de bienes
10. Control de
operaciones,
11. Relación entre ventas
y control de
operaciones
12. Sistema de
operaciones,
13. Desempeño y
resultados
8.33
1
La tercerización en la producción de bienes, significa
para la empresa un retroceso en términos generales. Si
bien no hay documentos escritos para realizar
comparaciones de procesos, en la situación previa (con
talleres propios) versus la actual, de la entrevista se
deduce que previamente sí hubo avances en el manejo
del taller propio, lográndose resultados positivos para
la empresa. La situación actual de producción tiene
cuellos de botella y errores, no documentándose los
mismos, lo cual no permite prever acciones de control
en la producción.
Elaboración propia con Factores porcentuales del componente Gestión de la producción de
la Empresa 01 Perú
2.2.Negocios Generales Morana SRL
➢ La empresa ubicada en la zona
industrial de Piura, tiene como
centro de operaciones una planta
de exhibición y ventas, así como un
taller equipado con maquinaria y
18
equipos para la fabricación de
muebles de madera y de fierro,
para el hogar y oficina.
➢ El componente Gestión de
Producción, considera la
planeación de la producción de
bienes; es decir, todas las
actividades involucradas en la
provisión, transformación y
suministro final del bien. Este
factor mide trece componentes,
mostrándose los resultados en la
siguiente figura
Figura 4.
Componente Gestión de Producción Negocios Generales Morana SRL (%),
Fuente: MMGO © Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y la fijación de ruta
(Versión 1.0 / Aplicativo 4). Universidad EAN.
Tabla 5.
Resumen de Factores del Componente Gestión de Producción Negocios Generales
Morana SRL (%)
Factores (%)
1
Planeación de la producción de bienes y/o prestación
del servicio
41.67
2
Procesos de producción de bienes y/o prestación del
servicio
41.67
3
Relación entre ventas y plan de operaciones
25.00
4
Plan de operaciones y capacidad
33.33
5
Gestión de calidad
33.33
6
Plan de operaciones, fallas y errores
41.67
0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…
RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES
GESTIÓN DE CALIDAD
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
CONTROL DE PROCESOS
EL SISTEMA DE OPERACIONES
DESEMPEÑO Y RESULTADO
41.67
41.67
25.00
33.33
33.33
41.67
8.33
33.33
33.33
25.00
33.33
33.33
41.67
19
7
Programación de producción
8.33
8
Control de operaciones
33.33
9
Control de procesos
33.33
10
Relación entre ventas y plan de operaciones
25.00
11
El sistema de operaciones
33.33
12
Conocimiento de la capacidad
33.33
13
Desempeño y resultado
41.67
Suma de Calificaciones
425.00
Calificación del Componente
32.69
Fuente: MMGO © Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y la fijación de
ruta (Versión 1.0 / Aplicativo 4)
➢ En la figura 4 y tabla 4 se aprecia que
con la aplicación de la matriz MMGO
para el componente Gestión de
producción, se obtuvo una
ponderación promedio de 32.69%,
ubicándola en el estadio 2,
denominado de Desarrollo Interno.
➢ Se presentan en la tabla 5, los
resultados obtenidos por estadio, del
análisis de la matriz – componente
gestión de la producción.
➢ En la tabla 6 se muestran los
resultados obtenidos en este
componente.
Tabla 6
Resultados del componente Gestión de producción de la Empresa Negocios Generales
Morana SRL
Factores
%
Estadio
Resultados
1. Planeación de la
producción
2. Procesos de
producción
3. Plan de
operaciones, fallas
y errores
4. Desempeño y
resultado
41.67
2
Se trabaja con tiempos estimados y procesos
establecidos, ya que la empresa tiene un buen nivel
de participación en pedidos y procesos de
licitación/adjudicación en entidades públicas.
La empresa cuenta con un plan mensual de
operaciones, acorde a la capacidad de planta, así
también determina las fallas y errores, de tal manera
que prevé las acciones para eliminarlos. No hay
evidencias escritas de la evaluación del desempeño
20
y resultados, sin embargo, ésta se realiza
diariamente y está a cargo del jefe de producción.
5. Plan de
operaciones y
capacidad
6. Gestión de calidad
7. Control de
operaciones
8. Control de
procesos
9. El sistema de
operaciones
10. Conocimiento de
la capacidad
33
2
La empresa tiene una amplia experiencia en la
producción de muebles, de acuerdo a la entrevista
con la gerencia, hay evidencias de la
sistematización de los procesos y operaciones.
El conocimiento de la capacidad de planta se utiliza
adecuadamente, propiciando que, en ocasiones por
pedidos que exceden la capacidad, se arrienden
instalaciones para el cumplimiento de las metas de
producción.
La jefatura de producción realiza el control de
operaciones, procesos y calidad final de los
muebles.
11. Relación entre
ventas y plan de
operaciones
25
1
El gerente y el Jefe de producción son los que
determinan el plan de operaciones de acuerdo a las
ventas proyectadas (ventas en tienda, participación
en licitaciones, concursos públicos y otros)
12. Programación de
producción
8.33
1
De acuerdo a la estimación de la gerencia y jefatura
de producción, se realiza una programación de
producción
Elaboración propia con Factores porcentuales del componente Gestión de la producción de
la Empresa Negocios Generales Morana SRL
3. Discusión de los Resultados
3.1 Empresa 01 Perú
➢ Del análisis de los descriptores se
observa que en dos de ellos:
Planeación de la producción de
bienes y/o prestación de servicios
y Gestión de la calidad, la
empresa obtuvo 41.67 %,
ubicándose estos descriptores en el
estadio 2, en tanto la gerencia de
manera directa lleva a cabo la
orientación de la producción,
escucha a sus colaboradores, sus
procesos están en construcción,
con avances en la contratación de
profesionales.
➢ La gerencia de la empresa planifica
sus actividades semanalmente y
trabaja con órdenes de producción,
según su criterio. Es de anotar que
la Empresa 01 – Perú contrata la
producción con talleres
21
artesanales, los cuales trabajan
sobre la programación semanal que
organiza la gerencia. Esta
subcontratación implica el
esfuerzo de la gerencia en el
control de los procesos, la compra
de las materias primas e insumos,
la entrega a los talleres, la
constante supervisión, culminando
con un control de calidad previa a
la recepción de los muebles.
➢ La Empresa 01-Perú provee con
materia prima a los talleres
artesanales. Luego de la recepción
del material y hojas de pedido, se
realiza el proceso de corte y
actividades simultáneas; es decir,
corte de tela, ensamble de madera,
acabado y embalaje; realizando
una constante supervisión y control
de calidad en los procesos
mencionados.
➢ El tiempo promedio de producción
es de tres días por cada juego de
muebles fabricado, con algunas
variaciones por contingencias en
los talleres artesanales:
infraestructura de los talleres,
variación del número de
trabajadores y horas de trabajo
diarias.
➢ Los seis descriptores siguientes:
relación de ventas con plan de
operaciones, plan de operaciones y
capacidad, plan de fallas y errores,
programación de operaciones,
control de procesos y
conocimiento de la capacidad,
obtuvieron 16.67 % ubicándose en
el estadio 1, de acuerdo al Modelo
MMGO, se precisa que la gerencia
se limita a planificar la producción,
siguiendo el comportamiento de la
demanda mensual, los cuales son
producidos de acuerdo a un patrón
de similar diseño por los talleres
artesanales. No se cuenta con un
plan de operaciones, control de
22
procesos, básicamente porque la
mano de obra local con la que
terceriza la producción se
identifica como “fabricantes
tradicionales”, empresa de origen
familiar (vivienda-taller), con
producción para el mercado local,
infraestructura insuficiente y
tecnología desactualizada (Villar,
2011), lo cual condiciona la
producción a los ritmos de trabajo
y horario de los talleres
➢ Se requiere una mejor articulación
entre los agentes que actúan en los
diversos segmentos de la cadena
productiva, una mayor y mejor
infraestructura de servicios en las
fases de transformación secundaria
a fin de favorecer la tercerización
de modo que las empresas ganen
en especialización, haciendo
eficiente y productiva a la cadena
en su conjunto. (Aguilar Lazo,
García Jiménez, & Vásquez Leyva,
2013, pág. 136)
➢ La compra de las materias primas e
insumos, por cuenta de la gerencia
de la empresa, se realiza a
proveedores intermediarios
ubicados en Lima, capital del país
(telas, espumas, hilos), así como a
los locales (madera y otros).
➢ Los otros cinco descriptores
obtenidos de la aplicación de la
matriz MMGO: proceso de
producción de bienes, control de
operaciones, relación entre ventas
y control de operaciones, sistema
de operaciones, desempeño y
resultados, da un 8.33% como
resultado, ubicándose en el estadio
1 (inicio), en tanto que los
problemas más frecuentes que
afectan a los empresarios es su
visión de corto plazo, no suelen
desarrollar planes estratégicos que
les sirvan de guía para la gestión de
23
sus empresas, sino que administran
sus negocios sin tener objetivos de
largo plazo. Además, no existe un
patrón definido que haya permitido
el crecimiento de las MYPES, son
diferentes para cada uno
(Pontificia Universidad Católica
del Perú, (s.f.))
➢ La tercerización en la producción
de bienes, significa para la empresa
un retroceso en términos generales,
en tanto el indicador la posiciona
en estado inicial. Si bien no hay
documentos escritos para realizar
comparaciones de procesos, en la
situación previa (con talleres
propios) versus la actual, de la
entrevista se deduce que
previamente sí hubo avances en el
manejo del taller propio,
lográndose resultados positivos
para la empresa. La situación
actual tiene cuellos de botella y
errores, no documentándose los
mismos, lo cual no permite prever
acciones de control que favorezca
la producción.
➢ El componente Gestión de
producción exige cambios, sin los
cuales, la empresa no logrará pasar
de la situación de subsistencia a
una de competencia y mayor
producción, por lo que su
supervivencia la vuelve frágil, ante
la llegada de otros productores a la
región Piura.
3.2 Negocios Generales Morana
SRL
➢ De las calificaciones obtenidas en
el componente gestión de
producción, el factor planeación de
la producción de bienes obtuvo un
41.67%, habiéndose identificado
que la empresa se orienta a la
programación semanal y mensual,
trabajándose mediante órdenes de
producción según los pedidos de
24
los clientes, estableciéndose
además la organización de acuerdo
con las disposiciones y criterios de
la gerencia. La planeación de la
producción obedece a pronósticos
muchas veces cualitativos, los
cuales están sujetos a la intuición,
a la subjetividad y experiencias de
la persona encargada de la toma de
decisión (Acosta Fontalvo,
Mosquera Quisao, & Olivo
Cantillo, 2015, pág. 7)
➢ El factor procesos de producción
obtuvo 41.67%, dicho resultado
se debe principalmente porque se
trabaja con tiempos estimados y
procesos conocidos ya que la
empresa tiene un elevado nivel de
participación en pedidos y
procesos de licitación/adjudicación
en entidades públicas, segmento de
clientes en el cual se encuentra
bien posicionada. La empresa
desarrolla una programación
mensual de producción, lo que le
permite trabajar con tiempos
estimados y procesos que son
conocidos y estandarizados,
cumpliendo con sus pedidos a
tiempo.
➢ El factor plan de operaciones y
capacidad, alcanzó el 41.67%, lo
que significa que la empresa tiene
la capacidad de modificar la
producción de acuerdo con las
necesidades del cliente, debiendo a
futuro adaptar su capacidad de
producción al crecimiento del
sector
➢ El factor sistema de fallas y errores
en el plan de operaciones, obtuvo
41.67 %, el cual evidencia que es
muy importante para la empresa,
evaluar y eliminar las fallas y
errores en esta etapa, cobrando
importancia además la
identificación de los procesos
críticos, que es la base para poder
25
administrar los esfuerzos de
mejora continua de la organización
(Arias Montoya, 2010, pág. 35)
➢ En el factor que determina la
relación entre ventas y plan de
operaciones la empresa obtuvo un
25%, puesto que, es el Gerente y el
jefe de producción los que
planifican las ventas mensuales, de
acuerdo a la participación de la
empresa en procesos de
adjudicación y licitación con el
estado peruano.
➢ Respecto al factor plan de
operaciones y capacidad, la
empresa obtuvo un 33.33%,
mostrando que tiene la capacidad
de modificar su capacidad de
producción de acuerdo con las
necesidades del cliente.
➢ En gestión de la calidad se alcanzó
el 33.33%, muestra que se
encuentra escrito el estándar de
calidad del producto y/o servicio y
que el personal lo practica bajo el
control del jefe de producción;
además implica, la necesidad de
una mayor formalización en la
comunicación entre las diferentes
áreas y secciones de la
organización implicadas en el
proceso productivo y la gestión de
la calidad. (Martínez Caro, Flores
López, & Martínez García, 2010,
pág. 107)
➢ En el caso del control de procesos
y control de operaciones, ambos
también alcanzaron el 33.33% ya
que los cuellos de botella se llegan
a identificar y resolver, mientras
que, en el caso del control de
operaciones, se evalúan los costos
de operación; sin embargo, el
control no es permanente ni
cuantificado en detalle.
➢ Respecto a la programación de la
producción, este factor es de
26
8.33%, siendo uno de los aspectos
por mejorar ya que si bien es cierto
se tienen estadísticas de las órdenes
de producción, éstas no se
encuentran sistematizadas en su
totalidad. Ello viene limitando el
análisis histórico de los diferentes
tipos de pedidos, lo que impide
determinar tendencias y tomar
decisiones en el mediano y largo
plazo.
➢ El factor sistema de operaciones,
alcanzó el 33.33%, evidenciándose
que la gerencia de la empresa
analiza y emite informes
periódicos sobre el cumplimiento
de los planes; sin embargo, aún
existen algunas limitaciones para
que el proceso productivo cuente
con las últimas tecnologías y que
su estrategia de operaciones se
ajuste completamente a los
requerimientos del cliente.
➢ Respecto al factor conocimiento de
la capacidad, éste también alcanzó
el 33.33%, estableciéndose que la
gerencia considera que es
necesario automatizar los procesos
para aumentar la capacidad. Al
tener conocimiento de la capacidad
de la planta de producción permite
planear la producción, el
mantenimiento y las demás
actividades de apoyo al sistema
productivo y simultáneamente le
permite a la dirección controlar sus
costos (Londoño Arboleda , 2014,
pág. 16)
➢ El factor desempeño y
resultado alcanzó el 41.67%, ya
que en el proceso productivo se
llega a ejercer el control sobre los
tiempos muertos del personal o las
máquinas. Sin embargo, es
necesario contar con un sistema de
indicadores de desempeño de la
producción a nivel del recurso
27
humano principalmente, donde la
productividad se analiza de forma
directa con el personal operativo.
CONCLUSIONES
● Para el caso de la EMPRESA 01 –
PERÚ el factor Gestión de
producción obtuvo una
ponderación promedio de sus trece
factores de 17.31 %, ubicándose en
el estadio 1, encontrándose la
empresa en un nivel de
subsistencia. En Planeación de la
producción de bienes y/o
prestación de servicios y Gestión
de la calidad, la empresa obtuvo
41.67 %, ubicándose estos
descriptores en el estadio 2, en
tanto la gerencia de manera directa
lleva a cabo la orientación de la
producción, escucha a sus
colaboradores, sus procesos están
en construcción con avances en la
contratación de profesionales.
Respecto a los seis descriptores
siguientes: relación de ventas con
plan de operaciones, plan de
operaciones y capacidad, plan de
fallas y errores, programación de
operaciones, control de procesos y
conocimiento de la capacidad
obtuvieron 16.67 %, ubicándose en
el estadio 1. La gerencia dedica
gran parte de su tiempo a labores
operativas y a supervisar la
producción tercerizada, situándose
por tanto este factor en desarrollo.
Los otros cinco descriptores
obtenidos de la aplicación de la
matriz MMGO: proceso de
producción de bienes, control de
operaciones, relación entre ventas
y control de operaciones; sistema
de operaciones, desempeño y
resultados, da un 8.33% como
resultado, ubicándose en el estadio
1 (inicio).
28
● En el caso de la Empresa Negocios
Generales Morana SRL, el
componente Gestión de
producción obtuvo una
ponderación promedio en todos sus
factores de 32.69%, ubicándose en
el estadio 2, denominado de
Desarrollo Interno de acuerdo al
modelo MMGO, lo que significa
que en la organización se conocen
los procesos de producción y que la
mayoría de esfuerzos en la empresa
se centran en esta etapa, con el
objetivo de cumplir con los
pedidos de los clientes en el tiempo
y con los costos adecuados.
Los factores que muestran los
mayores niveles de desarrollo en la
Gestión de producción son: la
planeación de la producción de
bienes y/o prestación de servicios,
los procesos de producción de
bienes y/o prestación del servicio,
el plan de operaciones, fallas y
errores y desempeño y resultado,
habiéndose alcanzado el 41.67%,
ubicándose en el estadio 2. A
continuación, con el 33.33% se
ubica el plan de operaciones y
capacidad, gestión de calidad,
control de operaciones, control de
procesos, el sistema de operaciones
y el conocimiento de la capacidad,
ubicándose en el estadio 2 también,
mientras que con el 25% se
encuentra la relación entre ventas y
plan de operaciones ubicándose en
el estadio 1 al igual que la
programación de producción, que
es el factor que alcanzó los
menores niveles con tan solo el
8.33%.
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